BtoBマーケティングにおいて、継続的な成果を最大化するためには戦略的な「計画」が不可欠です。
しかし、「何から手をつければ良いかわからない」「場当たり的な施策から脱却したい」「年間を通した計画的なマーケティングを実現したい」と悩む担当者様は少なくありません。
この記事では、BtoBマーケティング計画の基本的な考え方から、すぐに実践できる具体的な立て方まで、7つのステップとフレームワーク実践事例で分かりやすく解説いたします。
なぜ今、BtoBマーケティングに「計画」が必要なのか？
BtoBマーケティングにおいて計画の策定は、成功への道のりを照らす灯台の役割を果たします。
BtoBでは、顧客の購買プロセスが長期化し、複数の意思決定者が関与するため、計画に基づいた一貫性のあるアプローチが特に重要になります。
計画なきマーケティングが失敗する理由
場当たり的な施策は、短期的な成果は得られても、長期的な成長にはつながりにくい傾向があります。
主な失敗要因は以下の通りです：
- 目的とターゲットの曖昧さ：施策ごとに方向性がばらつき、一貫性のないメッセージになる
- 効果測定の不十分さ：ROIの把握ができず、どの施策が効果的かわからない
- リソースの無駄遣い：予算や人材といった貴重な経営資源を非効率に使用
- 部門間の連携不足：マーケティングと営業が別々の方向を向いてしまう
結果として、投資対効果（ROI）が著しく低下し、ビジネス成長の機会を逃すことになります。
計画を立てることで得られる3つのメリット
緻密なマーケティング計画は、ビジネスの成長を加速させるエンジンとなります。
1. 目標達成への道筋が明確になる
ゴールから逆算して具体的なアクションプランを設計するため、着実に成果を積み上げられます。年間目標を四半期、月次に分解することで、進捗状況を常に把握できます。
2. 予算とリソースの最適化
施策の優先順位が明確になり、ROIの高い活動にリソースを集中投下できます。限られた予算を効果的に配分し、最大限の成果を引き出せます。
3. チーム・部門間の連携強化
共通の目標と計画を持つことで、営業部門などとの連携がスムーズになり、組織全体で一貫した顧客アプローチが実現します。
BtoBマーケティング計画とは？戦略との違いを理解しよう
マーケティング計画を正しく立てるためには、まず「戦略」との違いを理解することが重要です。
これらは混同されがちですが、それぞれ異なる役割を担っています。
マーケティング計画と戦略の役割の違い
「戦略」は「何を達成するか（What）」という目的地（ゴール）を定めるものです。企業の方向性や競争優位性を示す大きな方針となります。
一方、「計画」は「どのように達成するか（How）」という具体的な道のり（プロセス）を示すものです。戦略を実行可能なタスクレベルまで分解したものが計画です。
戦略という大きな方針がなければ、計画は方向性を見失います。逆に、計画がなければ戦略は絵に描いた餅で終わってしまいます。
戦略を具体的なアクションに落とし込むのが「計画」
例えば、「新規市場でシェアNo.1を獲得する」という戦略があったとします。
これを実現するために必要な要素を具体化したものがマーケティング計画です：
- 誰に：ターゲット企業・担当者
- いつ：年間・四半期・月次のスケジュール
- どのチャネルで：Web、展示会、セミナー、広告など
- どのようなメッセージを：課題解決型コンテンツ、事例紹介など
- どれくらいの予算で：各施策への予算配分
- どのように測定するか：KPIと効果測定方法
戦略という抽象的な目標を、実行可能なタスクレベルまで分解するプロセスが計画策定です。
【テンプレート付き】BtoBマーケティング計画の立て方7ステップ
ここでは、BtoBマーケティング計画を実践的に立てるための7つのステップを解説します。このプロセスに沿って進めることで、網羅的で実行可能な計画を作成できます。（※テンプレートのダウンロードリンクをここに設置するイメージです）
ステップ1：現状分析と課題の特定
最初のステップは、自社が置かれている状況を客観的に把握することです。
市場の動向、競合の強み・弱み、そして自社の立ち位置を正確に分析します。
現状分析で確認すべき項目
- 市場環境：市場規模、成長率、トレンド、法規制の変化
- 競合状況：主要競合の戦略、強み・弱み、価格設定
- 自社状況：売上推移、顧客数、商談化率、受注率
- 営業活動：リード数、商談数、案件の進捗状況
- マーケティング活動：これまでの施策効果、ROI、課題
3C分析などのフレームワークを活用することで、自社の課題や機会を体系的に洗い出すことができます。
ステップ2：目的（KGI）と目標（KPI）を設定する
現状分析の結果を踏まえ、マーケティング活動を通じて最終的に達成したい目的（KGI：重要目標達成指標）を設定します。
KGI設定例
- 年間売上10%向上
- 新規顧客獲得数20%増加
- 市場シェア3%向上
次に、KGIを達成するための中間指標である目標（KPI：重要業績評価指標）を具体的に設定します。
KPI設定例
- 月間リード獲得数50件
- 商談化率20%
- 受注率15%
- Webサイト訪問数30%向上
- メール開封率25%以上
数値で測定できる目標を立てることが重要です。また、SMART基準（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）に基づいて設定しましょう。
ステップ3：ターゲット（ペルソナ）を明確にする
「誰に」製品やサービスを届けたいのかを具体的に定義します。
企業の属性だけでなく、担当者様の詳細情報まで設定した「ペルソナ」を作成することで、メッセージの精度を高めることができます。
企業属性の設定項目
- 業種・業界
- 企業規模（従業員数、売上規模）
- 地域
- 組織構造
- IT導入状況
担当者ペルソナの設定項目
- 役職・部署
- 年齢・経験年数
- 抱えている課題・悩み
- 情報収集の方法・チャネル
- 意思決定プロセスにおける役割
- 業務の優先順位
ステップ4：カスタマージャーニーを設計する
設定したペルソナが、製品やサービスを認知し、興味を持ち、比較検討を経て、最終的に購買に至るまでの一連のプロセスを可視化します。
BtoB購買プロセスの5段階
- 問題の認識：課題に気づく段階
- 情報探索：解決策を調査する段階
- 代替品の評価：具体的な商品・サービスを比較検討する段階
- 購買決定：最終的な意思決定を行う段階
- 購買後の行動：導入・運用・評価の段階
各段階で顧客がどのような情報を求めているかを理解し、適切なタイミングで適切なアプローチを計画できます。
ステップ5：具体的な施策（戦術）を決定する
カスタマージャーニーの各段階に合わせて、具体的なマーケティング施策を決定します。
段階別施策例
認知段階
- SEO対策・コンテンツマーケティング
- Web広告（検索広告、ディスプレイ広告）
- SNS運用
- PR・プレスリリース
検討段階
- ホワイトペーパー・eBook
- ウェビナー・セミナー
- メールマーケティング
- 比較資料・事例紹介
購買段階
- 導入事例の提供
- 無料トライアル・デモンストレーション
- 見積もり・提案書
- 営業アプローチ
ターゲットの行動変容を促すための最適な戦術を組み合わせます。
ステップ6：予算とリソースを配分する
各施策の実行に必要な予算と、担当する人材（リソース）を割り振ります。
予算配分の考え方
- ROIの高い施策を優先：過去のデータを基に効果の高い施策に重点配分
- 段階的な投資：小さく始めて効果を確認してから拡大
- 緊急性と重要性のマトリクス：施策の優先順位を明確化
リソース配分の考え方
- スキルマッチング：担当者のスキルと施策の特性を合わせる
- 工数の見積もり：各施策に必要な時間を正確に算出
- 外部リソースの活用：社内で対応困難な領域は外注を検討
すべての施策を同時に実行するのは難しいため、目標達成への貢献度や緊急性、費用対効果を考慮して優先順位をつけ、計画的にリソースを配分することが成功の鍵となります。
ステップ7：実行計画書に落とし込み、PDCAを回す
最後に、すべての決定事項を年間、四半期、月次の具体的な実行計画書にまとめます。
実行計画書に含めるべき項目
- 誰が：担当者・責任者
- いつまでに：具体的な期限
- 何を：実行する施策の詳細
- どのように：実行方法・手順
- いくらで：予算・コスト
- どう測る：KPI・測定方法
PDCA継続的な改善サイクル
- Plan（計画）：施策の立案
- Do（実行）：計画通りの実行
- Check（評価）：効果測定・分析
- Action（改善）：結果を踏まえた改善
計画は一度立てて終わりではなく、定期的に進捗を確認し、効果を測定しながら改善を繰り返すことが重要です。
計画立案に役立つ主要フレームワーク3選
マーケティング計画を論理的かつ効率的に進めるために、先人たちが生み出した思考の枠組みである「フレームワーク」の活用が有効です。
3C分析（市場・競合・自社）
「市場・顧客（Customer）」「競合（Competitor）」「自社（Company）」の3つの視点から現状を分析するフレームワークです。
Customer（市場・顧客）
- 市場規模・成長率
- 顧客のニーズ・課題
- 購買行動・意思決定プロセス
- 価格感度・予算
Competitor（競合）
- 主要競合企業の特定
- 競合の強み・弱み
- 競合の戦略・施策
- 市場シェア・ポジション
Company（自社）
- 自社の強み・弱み
- 経営資源（人・物・金・情報）
- 技術・ノウハウ
- ブランド力・信頼性
市場のニーズや規模、競合の動向、そして自社の強みと弱みを客観的に把握することで、事業の成功要因（KSF）を見つけ出すことができます。
SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威）
自社の内部環境と外部環境を整理・分析するフレームワークです。
内部環境
- Strengths（強み）：自社の優位性・競合優位要素
- Weaknesses（弱み）：自社の課題・改善すべき点
外部環境
- Opportunities（機会）：市場の成長要因・追い風要素
- Threats（脅威）：市場の阻害要因・逆風要素
自社のポテンシャルを最大限に活かし、リスクを最小限に抑えるための戦略を導き出すことができます。
PEST分析（政治・経済・社会・技術）
自社ではコントロールできないマクロな外部環境が、事業にどのような影響を与えるかを予測・分析するためのフレームワークです。
Politics（政治）
- 法律・規制の変化
- 政策・制度の改正
- 税制の変更
- 国際関係
Economy（経済）
- 景気動向
- 金利・為替の変動
- インフレ・デフレ
- 雇用情勢
Society（社会）
- 人口動態・少子高齢化
- ライフスタイルの変化
- 価値観の多様化
- 働き方改革
Technology（技術）
- IT技術の進歩
- AIやDXの普及
- 新技術の登場
- デジタル化の進展
中長期的な視点で事業機会やリスクを捉えるのに役立ちます。
戦略フレームワーク活用による成功事例と注意点
事例1：3C分析による戦略的ポジショニングの成功
| 企業概要 | 外資系ソフトウェア会社 |
| 活用フレームワーク | 3C分析 |
| 出典 | 阿佐見 綾香（著）『電通現役戦略プランナーのヒットをつくる「調べ方」の教科書』（PHP研究所） |
この外資系ソフトウェア会社は、優れた技術力を持ちながらも日本市場でなかなか成果を上げることができずにいました。海外では高い評価を受けている製品でしたが、日本での売上は期待を大きく下回る状況が続いていました。
そこで同社は、3C分析を活用して日本市場における戦略的ポジショニングを見直すことにしました。
体系的な3C分析の実施
Company（自社分析）から始めた分析では、技術力の高さと豊富な海外実績が強みである一方、日本市場での認知度の低さと国内事例の不足が弱みであることが明確になりました。
Customer（市場・顧客分析）では、日本企業特有の「実績重視」「導入事例を重要視」する文化が浮き彫りになりました。また、意思決定プロセスが海外と比較して長期化する傾向があり、より丁寧な信頼関係構築が必要であることも判明しました。
Competitor（競合分析）では、国内競合が事例数で優位性を持っている一方、技術的差別化が不十分で価格競争に陥っている状況が見えてきました。
この分析結果から、同社は「技術力」ではなく「事例の豊富さ」が日本市場での競争優位要素になると判断しました。
「事例マーケティング」特化戦略の実行
3C分析の結果を受けて、同社は「事例マーケティング」に特化した戦略を策定しました。まず、既存顧客200社超に対して詳細なインタビューを実施し、導入効果や活用方法について徹底的にヒアリングを行いました。
これらのインタビュー結果を基に、業界別・規模別の導入事例を大量制作しました。単なる成功事例の羅列ではなく、導入前の課題、選定理由、導入プロセス、具体的な効果まで詳細に記載した質の高いコンテンツを作成しました。
作成した事例は、Webサイト、営業ツール、展示会など、あらゆるタッチポイントで前面に押し出しました。営業担当者は技術的な優位性よりも、類似企業での成功事例を中心に提案を行うよう、営業プロセスも大幅に変更しました。
日本市場での大きな成功
この戦略転換により、同社は年商20億円の大ヒット商品に成長させることに成功しました。事例が200本に達した時点で、市場シェアは3年で業界3位まで上昇し、日本顧客の「実績を見せろ」というニーズに的確にアプローチできました。
特に印象的だったのは、技術的な優位性を訴求していた時期と比較して、営業担当者の提案活動が格段にスムーズになったことです。顧客から「うちと似た会社の事例はありますか？」という質問に対して、豊富な事例の中から最適なものを提示できるようになり、信頼獲得のスピードが大幅に向上しました。
事例2：SWOT分析とPEST分析の組み合わせ活用
| 企業概要 | パナソニック コネクト株式会社 |
| 活用フレームワーク | SWOT×PEST分析 |
| 出典 | 三谷 宏治（著）『経営戦略全史』（ディスカヴァー・トゥエンティワン） 中野 崇（著）『プロが教えるマーケティングリサーチとデータ分析の基本』（すばる舎） |
パナソニック コネクトは、創業100年を超える大企業において、BtoBマーケティングの根本的な見直しが必要な状況に直面していました。長年蓄積された優れた技術力と実績を持ちながらも、デジタル時代の顧客ニーズに対応した新しいマーケティングアプローチが求められていました。
複合的な課題への対応
従来の製品中心のアプローチから、真の意味での「顧客起点」のマーケティングへと転換する必要がありました。また、デジタルマーケティングの体制整備と、長年のBtoB経験を活かした新しいマーケティング手法の確立が急務となっていました。
PEST分析による外部環境の徹底把握
まず、PEST分析により外部環境の変化を体系的に把握しました。
Politics（政治）の観点では、働き方改革関連法令の施行により、企業の働き方や業務効率化に対するニーズが大幅に高まっていることを確認しました。
Economy（経済）の観点では、DX（デジタルトランスフォーメーション）投資が活発化しており、企業のIT投資に対する意識が大きく変化していることを把握しました。
Society（社会）の観点では、リモートワークの定着により、従来の対面営業やイベント中心のマーケティングから、デジタルチャネルを活用したアプローチへの転換が必要であることが明確になりました。
Technology（技術）の観点では、AI・IoT技術の急速な進歩により、顧客の期待値が高まっており、より高度で統合的なソリューション提供が求められていることを確認しました。
SWOT分析による内部・外部要因の整理
PEST分析の結果を踏まえて、SWOT分析により内部・外部要因を整理しました。
Strengths（強み）としては、長年のB2B経験で培った顧客との信頼関係と、確実な技術力を特定しました。
Weaknesses（弱み）としては、デジタルマーケティング体制の不備と、新しい顧客接点の創出における課題を認識しました。
Opportunities（機会）としては、DX需要の拡大と働き方改革による新市場の創出を捉えました。
Threats（脅威）としては、デジタルネイティブな新興企業の参入と、従来の競争優位性の相対的な低下を確認しました。
「顧客起点」による組織変革の実現
これらの分析結果を基に、「顧客起点」による組織変革を実施しました。CMO主導でマーケティング機能を強化し、従来の製品発信型から顧客ニーズ起点の情報発信へと転換しました。
データドリブンアプローチを全社に導入し、勘や経験に頼った意思決定から、データに基づく客観的な判断プロセスへと変革しました。
特に革新的だったのは、N1分析（顧客一人ひとりの深い理解）の実践でした。大企業でありながら、個別顧客のニーズや課題を詳細に把握し、カスタマイズされたアプローチを実現しました。
持続的な成長基盤の確立
この取り組みにより、マーケティング・営業部門の連携が大幅に強化され、データに基づく意思決定プロセスが確立されました。結果として、顧客満足度向上と売上成長の同時実現を達成しました。
最も重要な学びは、複数フレームワークの組み合わせにより多角的な戦略立案が可能になったことです。単一のフレームワークでは見落としがちな要素も、複数の視点から分析することで包括的な戦略構築ができました。
戦略フレームワーク活用における注意点
戦略フレームワークはあくまで「状況を整理するツール」にすぎず、それだけで分析ができるツールではありません。戦略フレームワークを用いて整理したからといって、それがそのまま戦略になるわけではありません。
重要なのは、事例から成功要因の本質を理解し、自社の文脈に合わせてフレームワークを応用することです。
以下は、他社の事例を自社の文脈に当てはめて考える際のヒントとなる手法です。
生存者バイアスの回避
- 失敗事例も含めた検証：同じ手法で失敗した企業の事例も調査
- 文脈の詳細比較：業界特性、企業規模、市場環境の違いを考慮
- 第三の成功要因：表面的な手法以外の隠れた要因を探る
自社適合性の確認
5W1H（Who、What、When、Where、Why、How）による情報検証を実施する。
- Who：どのような企業・担当者が実施したか
- What：具体的に何を行ったか
- When：いつの時期の事例か（市場環境の変化を考慮）
- Where：どの市場・地域での事例か
- Why：なぜその手法を選択したか
- How：どのようなプロセスで実行したか
計画倒れを防ぎ、実行力を高める3つのポイント
どれだけ優れた計画を立てても、実行されなければ意味がありません。ここでは、計画倒れを防ぎ、着実に成果へとつなげるための重要なポイントを解説します。
営業部門など関係者を早期に巻き込む
マーケティング部門だけで計画を進めると、現場の感覚と乖離が生まれることがあります。
特に、最終的に顧客と対峙する営業部門とは、計画の初期段階から密に連携することが不可欠です。
連携のポイント
- 定期的な会議体の設置：月次での進捗共有と課題解決
- 共通KPIの設定：マーケティングと営業で一貫した目標設定
- リード受け渡しルールの明確化：品質基準と対応期限の設定
- フィードバックループの構築：営業現場の声を計画に反映
現場の意見を反映させることで、より実用的で、全社的な協力体制を築きやすい計画になります。
最初から完璧を目指さず、柔軟に見直す
市場や顧客のニーズは常に変化しています。一度立てた計画に固執しすぎず、状況の変化に応じて柔軟に見直す姿勢が重要です。
柔軟性を保つ方法
- 四半期レビューの実施：3ヶ月ごとの計画見直し
- 仮説検証アプローチ：小さく始めて効果を確認
- アジャイル型の運用：短期間での改善サイクル
- 外部環境モニタリング：市場変化への迅速な対応
最初から100点満点の計画を目指すのではなく、60〜70点の計画でもまずは実行に移し、PDCAサイクルの中で改善を重ねていく方が、結果的に大きな成果につながります。
MAやSFA/CRMツールを活用して効率化する
BtoBマーケティングでは、多くの見込み客の情報を長期間にわたって管理する必要があります。
主要ツールと活用効果
- MA（マーケティングオートメーション）：リードナーチャリングの自動化
- SFA（営業支援システム）：営業活動の効率化と可視化
- CRM（顧客関係管理）：顧客情報の一元管理
- BI（ビジネスインテリジェンス）：データ分析と意思決定支援
これらのツールを活用することで、煩雑なタスクを自動化し、データに基づいた的確な意思決定を支援します。結果として、担当者様はより創造的な業務に集中できます。
データプライバシーに配慮した計画を立てる
2025年現在、個人情報保護法の改正により、BtoBマーケティングにおけるデータ活用にはより慎重な対応が求められています。
対応すべきポイント
- データ収集時の同意取得：明確で分かりやすい同意プロセス
- プライバシーポリシーの更新：最新法令に準拠した内容に見直し
- データ管理体制の強化：セキュリティと透明性の向上
- 第三者提供ルールの遵守：広告配信などでの適切な取り扱い
法令遵守は単なるリスク回避ではなく、顧客からの信頼獲得につながる重要な要素です。
年間・四半期の計画を連動させた管理体制を構築する
長期的な視点と短期的な実行力を両立させるためには、年間計画と四半期計画を効果的に連動させる必要があります。
管理体制のポイント
- 年間目標の四半期分解：実現可能な中間目標の設定
- 月次進捗レビュー：軌道修正のタイミングを逃さない
- リソース配分の最適化：季節性や市場動向を考慮した配分
- 予算管理の徹底：四半期ごとの予実管理
推奨スケジュール例
- 第1四半期：新年度計画の本格始動・基盤整備
- 第2四半期：上半期実績の評価・下半期計画の調整
- 第3四半期：年末商戦に向けた施策強化・来年度準備
- 第4四半期：年間総括・来年度計画の策定
まとめ
本記事では、BtoBマーケティング計画の重要性から、具体的な立て方の7ステップ、役立つフレームワーク、そして実際の成功事例までを網羅的に解説いたしました。
BtoBマーケティングにおける計画とは、単なるタスクリストではありません。それは、自社の目標達成に向けた羅針盤であり、チームの力を結集させるための設計図です。
計画策定の7つのステップを振り返ると：
- 現状分析と課題の特定：3C分析などで客観的な現状把握
- 目的と目標の設定：KGI・KPIによる明確な目標設定
- ターゲットの明確化：詳細なペルソナ設定
- カスタマージャーニー設計：購買プロセスの可視化
- 具体的施策の決定：段階別最適施策の選定
- 予算とリソース配分：効率的な資源配分
- 実行計画とPDCA：継続的改善サイクルの構築
また、成功のための5つのポイントも重要です：
- 営業部門との早期連携
- 柔軟な見直し体制
- ツール活用による効率化
- データプライバシーへの配慮
- 年間・四半期計画の連動
計画なき航海が危険であるように、計画なきマーケティング活動は、貴重なリソースを浪費し、ビジネスの成長機会を逃すことにつながります。
まずは本記事で紹介した7つのステップを参考に、自社の状況を整理することから始めてみてください。